Verandering geeft energie

Schoonmaken, beveiligen en cateren zijn enkele van de activiteiten waarin familiebedrijf Facilicom excelleert. De ruim 30.000 medewerkers zijn veelal op locatie gestationeerd bij een opdrachtgever. Hoe hou je al die mensen gezond, gelukkig en gemotiveerd tot hun 67e? De Facilicom Group ziet dit als een uitdaging die niet alleen te maken heeft met het voorkomen van uitval, maar ook met de transformatie naar een organisatie die actiever inspeelt op de wensen van klanten.

‘Drie jaar geleden is een programma opgesteld voor Duurzame inzetbaarheid,’ vertelt Martine Geurts, Vice CEO van Facilicom Group. ‘Doelstelling voor dit jaar is om mensen meer bewust te maken van hun eigen invloed op baan, gezondheid, vakmanschap en motivatie. Maar ook om de interne mobiliteit verder te verhogen. Wij willen graag dat onze mensen gemotiveerd en gezond blijven. Dat is niet vanzelfsprekend. Uit onderzoek bleek dat het beeld dat men van zichzelf heeft niet altijd klopt met de werkelijkheid. Zo zijn er medewerkers die medicijnen slikken tegen ernstige klachten en zichzelf toch gezond vinden. Wij willen hen laten nadenken over hun toekomst. Kun je in deze conditie over vijf jaar dezelfde functie nog uitoefenen?’

Dat aandacht voor de gezondheid van medewerkers geen overbodige luxe is, bewijst de toename in langdurig ziekteverzuim. Martine wijt dit type verzuim vooral aan de gevolgen van de vergrijzing maar ook aan de leefstijl. Om preventie van de grond te krijgen zet Facilicom diverse projecten en communicatiemiddelen in. Zo biedt het bedrijf online fysiotherapie aan, waarbij een medewerker diverse oefeningen krijgt om zijn klachten te verhelpen. Online advies kan ook uitmonden in een behandeling bij de fysiotherapeut.

Persoonlijk contact

Alleen informatie verstrekken zet echter niet genoeg zoden aan de dijk. ‘Medewerkers kijken wel op de site, maar vervolgens komen ze niet allemaal in beweging,’ zegt Martine. ‘Je moet binnenkomen via persoonlijk contact. Wij hebben in dit proces geleerd dat de direct leidinggevenden daarin een belangrijke rol spelen, omdat zij vaak het vertrouwen hebben van het team op de werkvloer. Dus die groep hebben we getraind om met medewerkers in gesprek te gaan over hun levensstijl en over eventuele persoonlijke problemen zoals schulden. We hebben de leidinggevenden ook hulpmiddelen gegeven om te herkennen met welk probleem ze te maken hebben, wat daaraan te doen is en wie ze kunnen inschakelen. Van belang is dat wij voorwaarden scheppen maar het niet overnemen. Juist de eigen verantwoordelijkheid en eigen regie stimuleren is de sleutel tot succes. Dit is niet iets dat van vandaag op morgen gebeurt. Het is een investering die je continu moet doen en elke keer moet herhalen.’

Persoonlijke aandacht werkt, bleek in een project voor vrouwen rond de vijftig in één van de dochterbedrijven. Martine: ‘In die groep heerste een taboe op de overgang; er werd weinig over gesproken maar veroorzaakte wel ziekteverzuim. Door middel van trainingen en individuele gesprekken hebben we aandacht aan dat issue gegeven. We zagen het frequent verzuim meteen dalen.’

Martine geeft nog een voorbeeld. ‘Op een bepaalde locatie met 109 medewerkers was begin dit jaar nog een verzuimpercentage van 6,95%. Hier hebben we veel aandacht besteed aan het voorkomen van verzuim door trainingen en individuele gesprekken over onderwerpen als roken, voeding en beweging. Het verzuimpercentage daalde naar 4,91%.’

In alle gevallen is de grootste uitdaging om ingesleten gewoontes te doorbreken, vertelt Martine, bijvoorbeeld bij kantoormedewerkers. ‘We hebben een risico-inventarisatie gehouden en medewerkers met kans op rugklachten een in hoogte verstelbaar bureau gegeven zodat ze ook kunnen staan, om meer variatie in houding te krijgen. Toch doen veel medewerkers dat niet. Je moet dus constant aandacht aan zo’n issue geven. Overigens zijn alle nieuwe bureaus nu standaard in hoogte verstelbaar en in een paar seconden om te turnen in een sta-bureau.’

Buiten de lijntjes kleuren

‘Medewerkers laten nadenken over hun eigen verantwoordelijkheid is ook belangrijk omdat de wereld verandert en de traditionele markt krimpt,’ aldus Martine. ‘We moeten innoveren en goed inspelen op de wensen van de klant. Daartoe moeten we meer kwaliteiten van uitvoerende medewerkers benutten. We willen ‘buiten de lijntjes kleuren’ daarom stimuleren. Bij beveiliging draait het bijvoorbeeld steeds meer om techniek. Dat betekent dat onze managers uit de man-beveiliging moeten samenwerken met de technici van Trigion Beveilingstechniek om integrale veiligheidsconcepten aan te bieden. Hiervoor moeten zij nieuwe vaardigheden en routines opdoen. Een ander voorbeeld is medewerkers mee te laten denken over het verschuiven van werktijden omdat ze uit ervaring wéten dat het op bepaalde tijden druk is en op andere tijden niet. Aan ons de taak om open te staan voor die ideeën en er ook echt iets mee te doen.’

Martine heeft ervaren dat patronen doorbreken veel inspanning kost. ‘Mede daarom willen we dat mensen om de drie tot vijf jaar van functie veranderen. We stimuleren hen om een stap te zetten naar een andere divisie of een andere functie. Je ziet dat zo’n verandering vaak veel energie geeft. Mensen vinden het erg leuk om gevraagd te worden voor een andere functie. Long time employment is belangrijk, maar beter niet binnen dezelfde functie. Om roulatie te bevorderen hebben we afgesproken met de directie dat ze geen mensen mogen vasthouden binnen hun eigen divisie, ook niet de toppertjes.’