Tien tips om een groeicultuur van de 21e eeuw te creëren

Welzijn en vitaliteit

'Mijn onderzoek laat zien dat één van de hoofdoorzaken van burn-out of bore-out is, dat volwassenen te lang op een bepaald niveau van ontwikkeling blijven hangen. Overigens betekent het ervaren van radicale groei niet dat medewerkers deze periodes als ‘moeiteloos’ beleven.

Talentontwikkeling

Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat vitale ontwikkelingservaringen niet slechts een gelukkig toeval betreffen of alleen beschikbaar zijn voor de ‘high potentials’? Deliberately Developmental Organizations (DDO’s ook wel BOO’s: Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisaties) laten zien welke mogelijkheden er zijn. Deze organisaties creëren en voeden een cultuur waarin ieders grotere potentieel wordt aangemoedigd en zelfs gemanaged. Een continue focus op persoonlijke groei (adult development) draagt bij aan het verhogen van de vitaliteit van medewerkers en organisaties. De Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisaties (BOO’s) die zijn onderzocht en waarmee ik heb samengewerkt, geven op hun eigen unieke manier invulling aan een 21e eeuw groeicultuur. Om uiteenlopende zakelijke redenen zijn zij gemotiveerd om talent te ontwikkelen.

Hoe u kunt starten

Hoe kunt u starten met het instellen van een ontwikkelingscultuur in uw organisatie? Twee opmerkingen vooraf. Ten eerste dienen leidinggevenden zich ervan bewust te zijn dat elke vorm van cultuurverandering een aannemelijke uitdaging is en dus tijd nodig heeft. Er is geen ‘beste manier’ om dit te doen. Het is belangrijk dat leidinggevenden niet met snelle oplossingen aankomen of op een simpele manier van A naar B willen komen.

Ten tweede is het belangrijk dat leidinggevenden goed in de spiegel kijken en zich afvragen of zij zelf ook de intensiteit en zichtbaarheid van hun ontwikkelingsinspanningen willen verhogen. Daarmee bedoel ik het werken aan hun doelen, uitdagingen, fouten etc. Het creëren van een ontwikkelingsgerichte cultuur hoeft niet per se te starten aan of rond de top, wel is het uiteindelijk noodzakelijk dat senior leidinggevenden ‘aan boord stappen’. Anders bestaat het initiatief alleen geïsoleerde pilots en verliest het geloofwaardigheid. Dat is niet voldoende om het merendeel van de medewerkers te raken en de prestaties van de organisatie te beïnvloeden.

Robert G. Kegan, Ph.D. Research Professor of Adult Learning and Professional Development, Harvard Graduate School of Education

Een cultuur voor iedereen

Gemakshalve aangenomen dat leidinggevenden deze opmerkingen ter harte zullen nemen, zijn er een aantal mogelijke vertrekpunten (die elkaar niet uitsluiten). In het boek ‘Een cultuur voor iedereen’ beschrijf ik de stappen die nodig zijn om een bewust ontwikkelingsgerichte cultuur te creëren. Mocht u het boek aanschaffen, dan adviseer ik u om het te bespreken met een groep senior-leidinggevenden of met een representatieve dwarsdoorsnede van de organisatie. Kies mensen die invloedrijk en uitgesproken genoeg zijn om anderen hierin te betrekken.

En stel uzelf de volgende vragen: Is er bij de groep genoeg enthousiasme om te starten en door te zetten? Zijn zij in staat publiekelijk en geduldig te beginnen met hun eigen ontwikkeling en te helpen bij die van anderen? En kunnen zij uiteindelijk bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie als geheel?

Neem de huidige cultuur onder de loep

Op basis van het onderzoek en de modellen in het boek heb ik een assessment-instrument ontwikkeld dat de mate van ‘ontwikkelingsgerichtheid’ van een organisatiecultuur meet- en zichtbaar maakt. Dit geeft inzicht in de sterktes waarop u kunt voortbouwen en waar de potentiële kansen liggen. Het loont om deze data met medewerkers uit alle lagen van de organisatie te bespreken. Dit leidt tot meer begrip voor het creëren van een ontwikkelingsgerichte organisatie. Het helpt hen om te beginnen met het werken aan zichzelf, bij te dragen aan de ontwikkeling van collega’s en die van de organisatie.

Ontwikkelingssprint uitvoeren

Verder is het van belang om een pilotgroep de ruimte te geven om een ontwikkelingssprint uit te voeren. Deze groep kan bestaan uit het senior management, een bestaand team of een representatieve dwarsdoorsnede van de organisatie. Het kan ook een zelfsturend of agile team zijn. Deze groep bepaalt een voor hen én voor de organisatie belangrijk zakelijk doel en start daarna voor een bepaalde periode (bijvoorbeeld vier tot zes weken) met het uitvoeren van een ontwikkelingssprint. Hiermee bedoel ik een combinatie van methoden die hun eigen ontwikkeling en die van anderen bevorderen, allemaal in dienst van het gestelde doel. Deze kunnen zelfgekozen zijn of aangereikt uit het boek, zoals de Immunity to Change-benadering. Daarna kan de groep hun collega’s informeren over hun ervaringen en ideeën voor vervolgstappen. Dit is de meest snelle manier om medewerkers een ‘real time’ ervaring met een BOO te laten opdoen en hen te laten zien welke invloed dit kan hebben op hun eigen groei, hun relaties met anderen en op de organisatie.

Creëer een groep van Growth Culture Leaders

Als het senior management zich wil inzetten voor de ontwikkeling van de organisatie, kunt u overwegen om een pilot te starten. Richt deze pilot op het ontwikkelen van een groep Growth Culture Leaders. Eén van de manieren om hen te selecteren is op basis van het principe ‘groter maken wat al goed (genoeg) gaat’. Daarbij geeft u degenen die al aardige Growth Leaders zijn (afkomstig uit verschillende functies en afdelingen) de gelegenheid om verder te groeien en op andere plekken in de organisatie de groeicultuur zichtbaar te maken. De ervaringen en gemaakte fouten van deze groep kunt u gebruiken om een volgende groep te ontwikkelen en zo stapsgewijs de intrinsieke motivatie en ontwikkeling op te schalen.

Tien tips om een groeicultuur te creëren

Uit het onderzoek naar de verschillende BOO’s blijkt dat het succes van een organisatie samenhangt met de mogelijkheid om ieders talent te ontwikkelen. Ik heb tien tips van ‘koplopers’ samengevat die u helpen een 21e eeuw groeicultuur te creëren.

1. Draag bij aan elkaars groei

Organisaties en medewerkers kunnen meer bijdragen aan elkaars groei. Vanuit een diepgewortelde overtuiging zorgen BOO’s ervoor dat het ondersteunen van de groei van zowel organisatie als medewerkers onlosmakelijk met elkaar is verbonden. Zij zijn onderdeel van hetzelfde doel en geen losse doelen.

2. Ontwikkel talent

“We hebben je niet aangenomen omdat je perfect bent, maar omdat je goed bent en beter kan worden.” Talent wordt in BOO’s niet gezien als een statische variabele maar als een dynamische. Leidinggevenden focussen zich op het veranderen van de werkomgeving, want dat is de meest krachtige broedplaats om talent te ontwikkelen.

3. Wees uzelf

Medewerkers in BOO’s ervaren vrijheid en creativiteit en stoppen met altijd maar zo goed mogelijk over te komen op anderen. Leidinggevenden geven hiertoe het voorbeeld en nodigen anderen uit om hetzelfde te doen. Een goede indruk maken op collega’s en leidinggevenden en het verhullen van zwakke punten of fouten kosten veel tijd en energie. Daardoor is niemand in staat om zijn volledige potentieel waar te maken. En dat is grootste verspilling van menselijk kapitaal.

4. Ontwikkel uw backhand

Voor de meeste mensen is de forehand hun natuurlijke slag. In BOO’s erkennen mensen hun zwakke punten en grijpen zij elke gelegenheid aan om zo snel mogelijk hun backhand te ontwikkelen. Dit doen zij door continu feedback te vragen; zowel opbouwend als kritisch.

5. Durf fouten te maken

De manier waarop in BOO’s met fouten wordt omgegaan, kan worden samengevat als fouten maken mag. Sterker nog: “Maak fouten, maak ze vaak, breng ze aan het licht en leer ervan. Ontwikkel uzelf door fouten te maken.” Het gaat erom een cultuur te creëren waarin fouten mogen worden gemaakt. Waar medewerkers met elkaar gesprekken voeren hoe ze hiervan kunnen leren.

6. Verander van baan als men die beheerst

BOO’s redeneren dat persoonlijke leerdoelen die medewerkers aan het begin van het jaar beheersen hen niet veel brengen in termen van ontwikkeling. Een baan hoort bij te dragen aan hun leerproces en persoonlijke ontwikkeling. Zodra medewerkers hun baan beheersen en zich niet meer ontwikkelen, is het zaak om van baan te veranderen.

7. Ontwikkel de ‘waarderingsspieren’

Wanneer u op reguliere basis feedback geeft om uw waardering uit te drukken, zorgt dit voor energie bij uw medewerkers en voor verbinding. En het kost geen cent.

8. Stimuleer duurzame gedragsverandering

Feedback geven heeft vaak betrekking op het gedrag. In BOO’s kijken medewerkers met elkaar naar de onderliggende aannames en overtuigingen die tot dit gedrag leiden. Ze onderzoeken die samen, wat leidt tot duurzame gedragsverandering.

9. Wees open, eerlijk en transparant

In BOO’s is iedereen open over zijn of haar ontwikkelcurriculum en voortgang, ongeacht positie of functie in de organisatie.

10. Werk is een oefenplek

Wanneer mensen naar hun werk komen om samen te oefenen, zijn ze niet alleen bezig om individueel te presteren. Tijdens het oefenen proberen ze dingen uit en maken ze fouten. Hier leren ze van. En dat zorgt er weer voor dat ze persoonlijk kunnen groeien. Bijkomend voordeel is dat ze zich gaandeweg ontwikkelen tot een high performance team.'

Ervaringen delen

Namens Robert Kegan wil Zilveren Kruis u uitnodigen om uw ervaringen met hem te delen of contact te zoeken wanneer u meer wilt weten. Dit kan via waytogrowinc, een groeiend wereldwijd netwerk dat is opgezet om BOO’s meer zichtbaar te maken. U vindt hier meer informatie over activiteiten en lokale partners van het netwerk.