Met vertrouwen ruimte geven

Liever lezen dan luisteren?

Frank Weijers: Ik denk dat er onthutsend veel slechte gesprekken gevoerd worden en dat ze ook niet zo heel openhartig naar elkaar luisteren. En dat ziet je in deze tijd natuurlijk heel erg, dat mensen vanuit ja, een monopolie op de waarheid elkaar te lijf gaan, waardoor we mekaar niet meer horen.

Arjen Banach: Welkom bij Duizend Stappen. In deze podcast ga ik organisatiefuturoloog Arjen Banach een stuk lopen met iemand die ons iets kan leren over vitaliteit in organisaties. En vandaag eigen regie, oftewel autonomie in je werk. Het zorgt voor zelfstandige, gezonde en gelukkige medewerkers. Maar je medewerkers ook daadwerkelijk meer autonomie geven over hun werk, voelt misschien spannend, want hoe weet je dan of het goed gaat? En gaat het ook wel goed? Deep democracy trainer Frank Weijers weet hoe we die twijfels en onzekerheden te boven kunnen komen. Ik ga met hem aan de wandel en wil weten, hoe kan je nou als leidinggevende de autonomie bij je medewerkers stimuleren?

Nou, Frank, ik loop hier naast jou op de Klimweg in Schoorl, is het niet?

Frank Weijers: Ja, is zeker de Klimweg en die heet niet voor niets zo.

Arjen Banach: We gaan meemaken wat er gaat gebeuren, maar dat hoort ook bij de Duizend Stappen. Natuurlijk allereerst welkom in de podcast. Leuk dat je te gast bent. 

Frank Weijers: Dank je.

Arjen Banach: Ja, even voor de luisteraars, wie is Frank Weijers?

Frank Weijers: Nou, ik ben in het dagelijks leven Deep Democracy-trainer en facilitator van gesprekken. Dat betekent, ik werk met complexe dialogen in groepen. Ik werk met groepen in conflict. Ik leid andere mensen op om dat te doen en ik werk veel rond het thema ‘ruimte’ in organisaties.

Arjen Banach: Kijk, dat is een interessant thema. Dat gaat gelijk bij een hoop mensen wel de nieuwsgierigheid wekken, denk ik, maar de term die jij eigenlijk noemt en die misschien ook wel een beetje centraal staat naast die ruimte natuurlijk, deep democracy. Ik denk dat toch wel wat mensen ondertussen wel wat van hebben gehoord, maar dat nog steeds niet iedereen daar een goed beeld bij heeft. Dus zou je ons daar allereerst even in mee kunnen nemen?

Frank Weijers: Ja, deep democracy gaat eigenlijk over goede gesprekken voeren, zodat je op de betere manier conflict met elkaar kunt hebben. Dat wil zeggen, conflict in de zin van wij kijken verschillend naar dezelfde werkelijkheid en dat gaan we leuk vinden dat we van mening verschillen, want dan zien we samen meer en als we dat heel goed kunnen, dan kunnen we ook hele goede inclusieve besluiten nemen. En dat zijn besluiten met de wijsheid van de meerderheid en de wijsheid van de minderheid.

Arjen Banach: Oké, dus eigenlijk iedereen wordt gehoord, iedereen telt mee?

Frank Weijers: Ja, absoluut. 

Arjen Banach: En het gaat dus over het goede gesprek. Mag ik daaruit opmaken dat op heel veel plekken in heel veel organisatieteams nog niet het goede gesprek wordt gevoerd?

Frank Weijers: [02:29] Nou, ja en zelfs erger dan dat, ik denk dat er onthutsend veel slechte gesprekken gevoerd worden, dus dat mensen zich over het algemeen niet zo vrijmoedig uitspreken, omdat ze bang zijn voor conflicten en dat ze ook niet zo heel openhartig naar elkaar luisteren. En dat zien we in deze tijd natuurlijk heel erg. Dat mensen vanuit een monopolie op de waarheid elkaar te lijf gaan, waardoor we elkaar niet meer horen. En dus ook niet gebruik kunnen maken van de kennis die er is in een hele groep.

Arjen Banach: [Aha, dus we hebben, zoals je dat mooi noemt, iedereen kijkt door z’n eigen bril naar de realiteit.

Frank Weijers: Ja.

Arjen Banach: En we benaderen alles een beetje te veel misschien wel vanuit de eigen realiteit, willen dat te veel benadrukken in plaats van dat we open staan voor andere inzichten.

Frank Weijers: Absoluut en ja, je ziet in deze tijden van Corona, ja, hoe het ook steeds sterker polariseert en we steeds meer tegenover elkaar komen te staan, in plaats van dat we met elkaar dat hele potentieel aan kennis, ervaring, etc. echt goed met elkaar benutten.

Arjen Banach: Precies. En als je dit zo zegt, dan kan het gelijk bij de maatschappij er heel goed een voorstelling bij maken, maar dit gebeurt natuurlijk ook op het werk en dan zien we nu ook veel werken op afstand, maar wat is het gevolg hiervan als je dit op het werk niet goed doet?

Frank Weijers: Nou, als je dit op het werk niet goed doet, dan betekent dat dat binnen teams, binnen organisaties het potentieel niet goed benut wordt. En dat is wat we natuurlijk heel vaak zien, dat we horen dominante stemmen, we horen echt de meerderheidsstemmen en die minderheidsstemmen komen niet zo aan bod. Het is moeilijk om die te laten horen en ja, als we ze al laten horen, dan is de kunst natuurlijk dat we echt goed openhartig naar elkaar kunnen luisteren daarin.

Arjen Banach: Aha. Want in die minderheid, wat zit daar in die minderheid verscholen wat we wel naar voren moeten halen?

Frank Weijers: Nou, daar zit, net zo goed als bij de meerderheid zit daar wijsheid in die we links laten liggen op het moment dat we, zeg maar, een beetje old fashioned manier hebben van democratie bedrijven. En die ouderwetse manier is, de meerderheid beslist. Dat gaan we doen. En wat we hier doen is dat we zeggen we gaan besluiten juist verrijken met wat erin de minderheid zit, dus we gaan aan de minderheid vragen, wat heb je nou nodig om in dit meerderheidsvoorstel mee te gaan?

Arjen Banach: Aha, dat is interessant, want er is mij ook ooit weleens verteld, vernieuwing ontstaat eigenlijk altijd bij de minderheid, dus als je die inderdaad zoals jij dat zo mooi zegt, zomaar iets democratisch besluit, kan er misschien ook wel heel veel interessante inzichten, ja, die kunnen verloren gaan.

Frank Weijers: Ja, we zijn juist geïnteresseerd in die tegenstemmers. In andere geluiden horen, de geluiden die anders niet zo hoorbaar zijn, omdat daar echt veel wijsheid inzit die we anders laten liggen. Dus door daar echt goed naar te gaan luisteren, kunnen we besluiten die we nemen echt veel beter, veel rijker maken. En dat is iets anders dan wat we nu vaak doen. Wat we nu vaak doen is dat we een beetje polderen zo. We horen de meerderheidsstemmen, we kijken of we daar een beetje een compromis uit kunnen maken, terwijl wat we hier doen is dat we zeggen, nee, we willen echt de potentie van een hele groep gebruiken. 

Arjen Banach: Ja. En hoe kun je dat nou als leidinggevende, want ik neem even aan dat een leidinggevende manager hier toch ook wel een belangrijke rol in heeft, om te zorgen dat dat gesprek ook met iedereen goed gevoerd wordt. Hoe kun je dat nou op een goede manier faciliteren? Dat je zorgt dat ook die minderheid goed aan bod komt?

Frank Weijers: Ik denk dat het allerbelangrijkste wat leidinggevenden hierin te doen hebben, is dat als ze met hun teams praten, dus als ze met groepen mensen in hun organisatie praten, dat ze met die mensen samen heel erg goed inchecken en dat inchecken dat is een vorm, zeg maar, die wij bij deep democracy veel gebruiken, waarin we met elkaar delen zo van, goh, hoe is het eigenlijk nu met je? Dat is iets waar we weinig aandacht aan besteden en wat vind je belangrijk in dit gesprek? Wat vind je belangrijk dat we nu gaan bespreken? En dat die leidinggevende als eerste zelf daarover gaat delen. Dus die leidinggevende begint zelf daarover te vertellen en naarmate die leidinggevende daar zelf opener in is, dus meer deelt, gaat hij ook meer uit die groep krijgen. Dus het is een kwestie van ja, de interventie is, doe het zelf, zodat uiteindelijk door de besmettelijkheid daarvan het in de groep ook gaat gebeuren.

Arjen Banach: Ah, interessant. Dus je hebt ook echt een beetje een voorbeeldfunctie, een kartrekkersrol daarin als leidinggevende om dat te doen en als jij dat doet, dan mag je het ook van je medewerkers verwachten?

Frank Weijers: Absoluut. Ja, absoluut. Ja.

Arjen Banach: Dus de incheck is eigenlijk al gelijk een hele concrete tip. Eigenlijk elke vergadering moet ik dan al zeggen?

Frank Weijers: Ik zou zeggen iedere bijeenkomst. Het is echt een disclaimer erbij hoor. Als je het eenmaal gaat doen, je komt er ook niet meer vanaf. Dus iedere bijeenkomst die ik heb met twee of meerdere mensen, dan checken we in. Gewoon om eens even te kijken hoe is het met je, wat vind je belangrijk, dat delen we met elkaar. Dan hebben we een ontzettend goed vertrekpunt om echt een beter gesprek te gaan voeren.

Arjen Banach: Ja, want dat wou ik vragen, wat levert dat dan op? Dus dat is een beter gesprek. Zou je ook kunnen stellen dat het meer vertrouwen oplevert in een team?

Frank Weijers: Het levert zeker meer vertrouwen op, want er is een heel directe relatie tussen openheid en vertrouwen in groepen. Dus ik hoor vaak zeggen in groepen van goh,  er is te weinig vertrouwen. Daardoor zijn we niet zo open naar elkaar en dan hoor ik ze ook tegelijk zeggen, we zijn niet zo open naar elkaar en daardoor is er te weinig vertrouwen. Nou ja. Dat moet je doorbreken en dat doorbreek je door zelf open te zijn en die leidinggevende is echt de eerstverantwoordelijke om dat te gaan doen. Laat die die plek nou innemen. 

Arjen Banach: Want ik kan me, als we ‘m een beetje in deze tijdgeest plaatsen, kan ik me voorstellen dat juist dat vertrouwen in teams in organisaties doordat we veel op afstand van elkaar zijn komen te staan, dat dat ook onder druk staat. 

Frank Weijers: Ja, dat is best een lastige, want je ziet natuurlijk niet meer wat je mensen doen en je ziet daar ook uitwassen van. Dat leidinggevenden computerprogrammaatjes gaan installeren om te controleren hoe hard hun medewerkers wel bezig zijn. Maar dat werkt natuurlijk precies andersom. Die mensen, kijk, negen van de tien mensen is er ontzettend op uit om z’n werk hartstikke goed te doen, als hij daar de ruimte maar voor heeft.

Arjen Banach: Ja, en dat is een interessante, want dat is natuurlijk ook hét thema van deze podcast, als hij daar maar de ruimte voor heeft en dan zou je kunnen zeggen, in deze tijd heb je die ruimte eigenlijk, ja, automatisch meer gekregen, maar de vraag is natuurlijk, hoe doe je dat op een goede manier als leidinggevende? Hoe geef je nou die autonomie, hoe draag je die op een goede manier over? Heb jij daar adviezen voor?

Frank Weijers: Ja, nou een eerste belangrijk advies is, ik hoor leidinggevenden heel vaak praten in termen van, ik geef mijn mensen de ruimte. Da’s niet helemaal de goede zin. Dus het begint al met de taal die je gebruikt. Die is niet, ik geef ze de ruimte, maar ik laat ze de ruimte die van hen, de professionals, is. Dat is hun professionele ruimte en in plaats van daar heel erg op te sturen, vraag ik aan mijn mensen, wat heb je nou nodig om die ruimte zo goed mogelijk en met plezier te benutten?

Arjen Banach: Mooi. Dus dat is al een hele belangrijke twist. Die ruimte is al van hun, alleen we moeten zorgen dat ze die ook nog ten volle benutten.

Frank Weijers: Ja, ja, absoluut.

Arjen Banach: En dan ja, de volgende vraag? Hoe ga je dat dan stimuleren als leidinggevende?

Frank Weijers: Nou, ook hier speelt de taal weer een mooie rol. Je hoeft niet zo heel veel te stimuleren. Het is vooral dat je een paar dingen niet moet doen. En wat je niet moet doen is, er heel erg bovenop zitten, heel erg controleren. Dus er is een verschil tussen de mensen in je teams voortdurend controleren op wat ze doen, of ze periodiek een keer verantwoording te laten afleggen van goh, wat heb je nou gedaan? Hoe heb je jouw professionele ruimte benut om zo goed mogelijk bij te dragen aan wat we hier te doen hebben?

Arjen Banach: Mooi.

Frank Weijers: En dat is echt een andere twist die erin gemaakt wordt.

Arjen Banach: Ja. En wat nou, tenminste dat hoor ik vaak, is dat ik dan leidinggevenden hoor zeggen, dan moet ik gelijk weer even kijken of ik het nu al in de juiste bewoording zeg, Frank, want misschien ga we hier de fout… van ik laat mensen wel hun eigen ruimte benutten, corrigeer me als ik het dan niet goed verwoord, maar ik heb het gevoel dat m’n medewerkers die ruimte dan niet pakken.

Frank Weijers: Ja, ja, dat is een interessante. Het is dus ook altijd als ik zeg tegen leidinggevenden, van goh, moet vertrouwen hebben in mensen, ik moet vertrouwen hebben in mensen. Dat heb je niet altijd. Dat is niet automatisch zo. Dan zeg ik, als je dat nou niet hebt, als je dat vertrouwen niet hebt, dan moet je iets anders gaan inzetten en dat andere wat je moet inzetten dat heet ‘moed’. Met een D. Dus wees moedig genoeg als je mensen niet vertrouwt, om ze toch de ruimte te laten en kijk wat er gebeurt.

Arjen Banach: Dat is mooi. Want vertrouwen inderdaad dat is dus geen vanzelfsprekendheid. Dat kan je wel realiseren met die check-in, maar anders gewoon die moed hebben.

Frank Weijers: Vertrouwen is zeker geen vanzelfsprekendheid. Ik denk dat dat heel goed is om dat ook zo te benoemen. Zo vertrouwen is niet iets wat je geeft. Je kunt ruimte laten aan mensen, dat kun je heel goed doen, maar je kunt geen vertrouwen geven. Vertrouwen is iets wat groeit.

Arjen Banach: Dat moet ontstaan, ja. En het mooie is, dat dat juist alleen maar weer kan als je dus die moed hebt om dus mensen die ruimte te geven.

Frank Weijers: Om dat ook daadwerkelijk te gaan doen en daar zelf vervolgens, wat ik eerder aangaf, zo in zo’n check-in, heel open in te zijn. Dus zelf heel open te delen, open te communiceren, want die openheid lokt juist weer het vertrouwen uit.

Arjen Banach: Ja, mooi, dus het is een vicieuze cirkel.

Frank Weijers: Daar zit een hartstikke mooi, ja, het is, als ik het als plaatje teken, in plat vlak zo, openheid en vertrouwen, maar dat is dus eigenlijk een driedimensionaal tekeningetje. Ja, want het kan naar beneden gaan, maar het kan ook naar boven gaan.

Arjen Banach: Ja. Wat mij ook weleens ter ore is gekomen, de uitspraak dat leidinggevende managers wat meer op hun handen moeten gaan zitten, want ja, op een gegeven moment moeten er toch dingen af. We zien nu in de tijdgeest waarin we nu zitten, mensen wordt het soms ook even te veel. Misschien ook wel logisch in deze tijd dat het werkmoraal een klein tikje krijgt. En dan hebben managers toch het idee, ja, daar moet ik toch een keer instappen, want het werk moet toch gebeuren.

Frank Weijers: Ja.

Arjen Banach: Goed of niet?

Frank Weijers: Ja en nee. Waarom het goed is, is van belang dat als je met mensen werkt, dat er twee dingen helder zijn. Er moet een helder speelveld zijn en er moeten heldere spelregels zijn. Dat speelveld gaat, ja, we hebben het normaalgesproken over kaders, maar speelveld is natuurlijk een veel leuker woord. Want daar gebeurt het. En dat gaat over, waar mogen we het wel over hebben, waar mogen we het niet over hebben? Waar moeten we ons aan houden, waar mogen we zelf de ruimte nemen, waar zitten de grenzen aan die ruimte? En de spelregels gaan over de manier waarop we overleggen en besluiten met elkaar. Nou, als je nou als leidinggevende zorgt, dat daar zoveel mogelijk helderheid over is, dan kun je goed met elkaar gaan werken. En daar kun je als leidinggevende ook op sturen.

Arjen Banach: Dat is een mooie. Even vanuit jouw analyse. Jij werkt heel veel met teams. In hoeverre wordt dat gesprek over het speelveld, de spelregels die daarbij horen, wordt dat gesprek nu ook gevoerd?

Frank Weijers: Heel weinig. 

Arjen Banach: Ja, hè?

Frank Weijers: Ja, want ik zie het, daar zie ik het heel vaak op misgaan. Dat er gesprekken gevoerd worden waarin mensen uitgenodigd worden om ergens over mee te praten waar allang een besluit over genomen is. Om maar eens even een voorbeeld te noemen over waar het fout kan gaan. Dat werkt natuurlijk uitermate demotiverend. Dus daar haken mensen ook op af. Daarom is die helderheid vooraf is echt hartstikke belangrijk.

Arjen Banach: Dus dat is al een hele belangrijke. Het werk komt er anders uit te zien, dat merken we wel een beetje in deze tijd, dat het ook belangrijk is om binnen teams dat gesprek te gaan voeren over hoe gaan we het met elkaar doen. Nemen we met elkaar die besluiten?

Frank Weijers: Ja, ik denk dat het, om het even aan deze tijd te koppelen, wat nou natuurlijk hartstikke belangrijk is, is dat we regelmatig met elkaar korte bijeenkomsten organiseren. Dat is iets anders dan die langdurige vergaderingen via Zoom of Teams, of Google Hang out, maar dan echt korte bijeenkomsten organiseren als een soort hang out met elkaar. Dus daar hebben we geen inhoudelijke agenda voor, maar daar is echt zo de vraag, hoe is het met je? Wat heb je nodig in deze tijd om zowel privé als in je werk het goed te doen.

Arjen Banach: Ja. Wow.

Frank Weijers: En dat helpt enorm om die verbinding heel goed te krijgen.

Arjen Banach: Ik denk dat dat een hele mooie reality-check is voor heel veel luisteraars van zijn die bijeenkomsten er ook, want hieronder ligt eigenlijk de laag, we hebben nog wel contact met elkaar, maar het is heel erg, nou, laten we zeggen het is heel erg op de professional gericht, van medewerker tot medewerker in plaats van misschien wel van mens tot mens.

Frank Weijers: Ja, absoluut, ja.

Arjen Banach: En is het dan ook veilig om te zeggen dat daar dus ook weer die meer vertrouwen in kan ontstaan?

Frank Weijers: Ja, juist daar in dat soort gesprekken, ontstaat heel veel vertrouwen. Wij doen dat op dit moment gewoon vanuit onze eigen onderneming doen we dat met een soort open inschrijving, van die hang outs organiseren. Daar is ontzettend veel belangstelling voor. Mensen zijn heel erg op zoek naar die verbinding en je zit echt in no time, binnen een kwartiertje op een veel dieper niveau ben je een gesprek aan het voeren met elkaar. Nou, dat als basis om je werk hartstikke goed te doen daarna, dat is natuurlijk fantastisch.

Arjen Banach: Ja. Ja. Dan ben ik toch even benieuwd van als je dan kijkt naar, dit zou natuurlijk, het gesprek zou niet bij jullie gevoerd moeten worden, maar idealiter, ja, dat klinkt misschien een beetje stom, zou het overbodig moeten zijn, omdat het helemaal geborgd is in een organisatie dat is niet zo, dus dan is het goed dat jullie dit organiseren en dat mensen daar welkom zijn.

Frank Weijers: Zeker.

Arjen Banach: Maar je hebt 1 advies gegeven, doe dan die check-in. Wat kunnen we nog meer doen om te zorgen dat die veiligheid, die inclusie er dan wel is op dit moment binnen teams, ondanks dat we op afstand zitten?

Frank Weijers: Nou, wat ik daar heel belangrijk in vind, als wij een gesprek houden en de leidinggevende van een club die leidt dat gesprek, dat die leidinggevende niet alleen vraagt, wie vindt er hier iets van, wie heeft hier een mening over, wie heeft hier een suggestie bij, wie heeft een voorstel? Dat is een heel goede vraag om allerlei meerderheidsstandpunten op te halen en de neiging die we hebben is om van daaruit snel naar een besluit te gaan. Te convergeren naar een besluit. En waar ik voor pleit vanuit de filosofie en aanpak van deep democracy, is om het anders te doen. Om na die eerste stap waarin je die meerderheidsstandpunten ophaalt, actief op zoek te gaan naar minderheidsstandpunten. Dus in de groep te vragen, nou, dan zeg je ik heb nu dit en dit en dit gehoord. Zijn er mensen die een heel ander idee hebben? Die daar heel anders over denken. Die een heel ander perspectief hebben. Die er iets heel anders bij voelen. En op die manier nodig je de minderheidsstem nadrukkelijk uit om zich te laten horen. Ja. En wat ik dan vervolgens doe is een derde stapje, want als iemand dan z’n stem laat horen die minderheidsstem, is er natuurlijk het risico dat hij alleen komt te staan en dan doe je het niet nog een keer. Dus het is heel belangrijk om er een derde stapje achteraan te laten volgen en dat is die minderheidsstem verspreiden. Dus ook echt vragen in de groep, wie denkt er ook zo over? Wie vindt dit ook? Wie heeft hier ook zo enig gevoel bij, voelt dit ook zo? Nou, enzovoorts. 

Arjen Banach: En anders dan krijgt hij zeker altijd bijval, is mijn ervaring.

Frank Weijers: Die bijval is er altijd en dat is een beetje de magie ook van deze manier van werken. Kijk, die minderheidsstemmen zijn nooit stemmen van mensen alleen. Die zitten altijd bij meer mensen in een groep. Ja, en dat is dus belangrijk om dat echt goed naar boven te halen.

Arjen Banach: Ja. En nou kan ik me goed voorstellen, want je zou kunnen dan kom je tot het beste besluit, maar ergens is het juist in deze tijd, waarin er veel nieuws is, ook goed om vanuit die eigen regie, vanuit die autonomie, misschien medewerkers ook weleens vanuit verschillende invalshoeken, ondanks dat je misschien tegenover elkaar staat, zegt van ja, ga maar eens aan de slag. Dat je dus niet tot een consensus hoeft te komen, maar zegt, ga het maar doen. Is dat ook een optie?

Frank Weijers: Jazeker, want wij zijn er heel slecht in om met meningsverschillen te leven. Wij willen het altijd oplossen. Maar in iedere groep zitten tal van polariteiten. Zitten tal van tegenstellingen en de kunst is natuurlijk om niet iedere tegenstelling proberen op te lossen, maar ga ze aan met elkaar. Leef ermee dat je op verschillende manieren naar dezelfde werkelijkheid kunt kijken. Want zo simpel is het. Zet twee mensen bij elkaar en je hebt iets wat wij conflict noemen. Geen ruzie, maar een conflicterende kijk op dezelfde werkelijkheid. Hoe leuk is dat?

Arjen Banach: Precies. Dus dat mag dus ook, zolang iedereen maar zijn of haar zienswijze laat ventileren, dan kan ook de uitkomst zijn, niet tot een besluit te komen maar ook ga het maar eens doen op de manier waarop jij denkt dat het goed is.

Frank Weijers: Ja, en kijk met elkaar eens even hoe je dat doet. Zorg dat je in gesprek blijft, zorg dat je je blijft uitspreken, zorg dat je goed naar elkaar blijft luisteren.

Arjen Banach: Mooi.

Frank Weijers: Want dat, het is voortdurend dat een beetje als basis. Zorg dat mensen echt vrijmoedig kunnen uitspreken en dat ze openhartig naar elkaar blijven luisteren.

Arjen Banach: Nou is er nog een laatste ding, Frank, wat jij terloops even hebt gezegd, wat denk ik wel, dat triggerde iets bij mij. Want je zegt leidinggevend is goed om die ruimte te geven, of mensen die ruimte die ze eigenlijk al hebben die te laten benutten, maar je moet natuurlijk wel het gesprek voeren van gaat het goed. En dus autonomie, maar wel in een bepaald ritme, of in een bepaalde regelmaat. Kan je dat nog eens toelichten? Want ik denk dat daar wel heel veel waarheid inzit.

Frank Weijers: Ja. Nou ik pleit er wel voor om, om met regelmaat gesprekken te organiseren waarin medewerkers vertellen over hoe ze aan het werk zijn, hoe productief ze zijn, hoe ze het aanpakken, enz. Dus verantwoording afleggen over hoe zij hun professionele ruimte benutten. Weet je, ruimte hebben is hartstikke mooi, maar het is meer dan alleen maar een cadeautje. ER zit een keerzijde aan en de keerzijde die eraan zit is, je mag die ruimte helemaal benutten, maar verantwoord je ook voor de manier waarop je het doet. En daar kun je hele volwassen, professionele gesprekken over voeren.

Arjen Banach: Mooi. Mooi gezegd, Frank. Heb je tot slot nog een laatste advies, ja, die je de luisteraars mee zou kunnen geven. Misschien een leidinggevende of misschien wel een medewerk, waarvan je zegt, nou, als je dan toch wilt beginnen met ja, nog meer die eigen ruimte die er is benutten, nou, start hier dan eens mee.

Frank Weijers: Ja. Nou, ik zou wel een paar dingen willen zeggen. Ik zou zeggen, zeg niet meer ik geef de ruimte, maar zeg ik laat de ruimte, want dat is best een verschil.

Arjen Banach: Ja, mooi. Dat gaan we niet meer doen.

Frank Weijers: Ga check-ins doen en begin zelf in die check-in en zorg dat je open bent daarin. Wat jij er aan openheid instopt, krijg je er ook uit in de groep en ten derde wat ik echt heel belangrijk vindt in die gesprekken. Kijk meerderheidsstandpunten komen vanzelf naar boven, maar vraag met regelmaat is er iemand die er heel anders over denkt, die een heel ander idee heeft, die een heel andere suggestie heeft enz. Om echt ook die minderheidsstem actief te maken.

Arjen Banach: Mooi. Prachtig. Nou, dat gaan de mensen meenemen. Mag ik je hartelijk danken voor je inspiratie, Frank.

Frank Weijers: Ja, nou, bedankt voor de fijne wandeling.

Arjen Banach: Dat waren de Duizend Stappen met Frank Weijers en hopelijk heb je nu een beter beeld van hoe om te gaan met deep democracy. Hoe om te gaan met het ruimte laten aan je medewerkers en dat daar moed voor nodig is. Heb je met ons meegelopen, complimenten. En wil je nou nog meer inspiratie, ga dan naar www.zilverenkruis.nl/zakelijk.